Danny van Driessen: “Met leiderschap moet je vooral adaptief kunnen omgaan”

Een bedrijf dat projectmatig werkt, gaat flexibel om met mensen, resources en structuur. Hoe kunnen bedrijfsleiders zo’n werking optimaal faciliteren? USG Professionals sprak erover met Danny Van Driessen, Directeur IT Services bij RGF Staffing.

Je bedrijf flexibel organiseren met middelen en mensen die aan diverse taken en functies zijn toegewezen, is niet evident. Hoe pak je dat aan?

Wat het team betreft moet je toelaten dat de mensen zich focussen op een project en dus een deel van hun tijd vrijmaken. Het is nu eenmaal niet mogelijk om projecten ‘on the side’ te realiseren. Outsourcing kan helpen om extra mensen in te schakelen, vooral waar ‘handen’ of algemene technische kennis nodig zijn. In-house expertise is moeilijker te vervangen en dan moet je vooral de juiste keuzes in projecten maken.

Een vaak voorkomend fenomeen is dat er te veel een beroep wordt gedaan op steeds dezelfde mensen met een bepaalde expertise, zodat zij niet kwalitatief aan alle projecten kunnen bijdragen. Daarom mag je als bedrijfsleider niet te veel prioriteiten stellen, en niet te veel projecten tegelijk uitrollen.

Overleg tussen projectleiders is cruciaal om afhankelijkheden te beheren. Zo kan een afdelingshoofd maandelijks de projectleiders samenbrengen om te presenteren waar ze de komende periode mee bezig zijn en wat ze daarvoor nodig hebben. Zo blijft de puzzel kloppen, al kom je soms tot de conclusie dat je niet op 8, maar op 4 projecten vooruitgang kan boeken de komende maanden.

Waarop zet je in bij de keuze van projectleiders? En wanneer kies je voor outsourcing, dan wel voor bijscholing van eigen personeel?

De vraag is vooral welke capaciteiten je in je bedrijf wil opbouwen. Cruciaal voor een projectleider is in elk geval ervaring en affiniteit met het project. Daarnaast is een projectleider vooral iemand die mensen samenbrengt, motiveert, coördineert en die sterk communiceert. Hij of zij zorgt ervoor dat het echt een ‘team’ is dat vlot samenwerkt.

Een projectleider moet ook goed weten waar hij terechtkan om problemen op te lossen, en kunnen anticiperen. De helft van de tijd behandelt hij het actueel verloop en de andere helft plant hij vooruit, zodat het pad voor iedereen duidelijk en werkbaar blijft.
Tenslotte gaat het ook vaak over iemand met een bepaalde expertise of ervaring binnen het bedrijf.

De projectleiders krijgen een mandaat om een specifiek resultaat af te leveren binnen tijd en budget. Vanuit het leadership is er dus veel vertrouwen in deze mensen nodig. Dat is niet altijd evident.

Klopt, maar wel heel belangrijk. De bedrijfsleiding kiest de doelen die het bedrijf binnen 3 tot 5 jaar wil bereiken, en op welke domeinen er strategisch wordt ingezet. De mensen die de onderdelen van de roadmap tot een goed einde moeten brengen, nemen het dan over.

Het is daarom cruciaal dat je duidelijk en gemotiveerd aangeeft wat je precies wil bereiken en waarom. De projectleiders moeten daarna soms bijsturen, maar de doelstelling blijft overeind. De scope kan veranderen, de weg naar het doel ook, maar niet het doel zelf.

Als de aanpak van een projectleider afwijkt van hoe het bedrijfsmanagement het zou aanpakken, grijpt men vaak te snel in. Maar als je weet dat de projectleider competent is en de doelen voor iedereen duidelijk zijn, moet dat vertrouwen overeind blijven. De doelen bepaal je wel, maar voor de aanpak moet je vrijheid kunnen geven.

Aan welk soort leiderschap is volgens jou vooral nood in een organisatie die projectmatig werkt?

Ik vind dat je met leiderschap vooral adaptief moet kunnen omgaan. Ik geloof in samenwerken en ga niet heel directief om met de mensen in mijn team. Ik weet dat ze gekwalificeerd zijn en op hun domein slimmer dan ikzelf, dus moet ik vooral kunnen luisteren en meedenken. Al moet je soms ook knopen doorhakken, bijvoorbeeld wanneer lange discussies de timing van het project in het gedrang brengen. Je moet je leiderschapsstijl dus aanpassen aan de situatie waarin je je bevindt.

Welke ondersteuning hebben projectleiders nodig van ‘hun’ directie?

Vooral duidelijk zijn over de prioriteiten van het bedrijf en waarom deze werden gekozen – dat laatste wordt vaak vergeten. Je wil dat je projectleiders de doelen, the big picture, voor ogen houden, dus moeten er duidelijke gesprekken zijn over hoe we dat ideaal samen kunnen bereiken.

Daarnaast is het cruciaal dat ze de nodige tijd en middelen krijgen om de projecten uit te voeren.

Hoe kan de bedrijfsleiding erover waken dat alle projecten blijven stroken met de visie en strategie van het bedrijf?

Dat toetst je af op een strategisch overleg. Bij RGF brengen we één of twee keer per jaar de verschillende CEO’s samen: zijn de doelen nog optimaal of moeten we bijsturen? En zijn we nog goed op weg om ze te bereiken?

Op tactisch vlak plannen we de project deliverables voor het komende kwartaal vier keer per jaar.
En ten slotte bewaken we ook dat de individuele projecten op koers zitten, in maandelijkse stuurgroepen met de teams. Zo houden we ook operationeel de vinger aan de pols.

Met zo’n overlegcyclus die de diverse niveaus betrekt kan je de samenhang en doelgerichtheid van de projecten goed bewaken.

Bron: Met leiderschap moet je vooral adaptief kunnen omgaan

Beluister deze en andere interessante podcasts van de serie Wendbaar met projecten op de website van USG Professionals.