BDO : se développer pour et avec les interim managers
L’acteur international de la consultance BDO entre dans la danse des partenaires de NextConomy. Une excellente nouvelle pour l’écosystème de l’avenir du travail et l’occasion idéale pour une (nouvelle) rencontre avec Steven Cornand, associé et responsable du département Interim Management chez BDO.
Pouvez-vous nous présenter le département Interim Management de BDO ?
Steven Cornand : BDO est bien entendu un cabinet de conseil international actif dans les domaines fiscal, juridique, de l’audit, de la comptabilité et du reporting. Le département “Interim Management”, fait partie de l’Advisory Group, qui se concentre notamment sur la stratégie et la transformation (numérique).
BDO est actif dans le domaine de l’interim management depuis 2008 et s’est déjà forgé une solide réputation sur ce marché. Je pense que la notoriété spontanée de notre marque pourrait être encore améliorée. Bien sûr, c’est un peu l’inconvénient de travailler au sein d’une organisation aussi grande et connue : vous êtes quelque peu surclassé.
Notre équipe d’interim-management se compose de 4 consultants et d’un support administratif. En termes de positionnement, nous visons plutôt le haut du marché. Contrairement à la plupart de nos concurrents, nous ne travaillons pas en silos. Par exemple avec des profils uniquement financiers ou juridiques de niche. Au contraire, nous offrons nos services d’interim-management selon une approche généraliste avec des profils dans des domaines professionnels très divers, allant de la chaîne d’approvisionnement et de production à la vente et à la gestion générale.
Nous avons récemment opté pour un profil plus clair, résumé dans notre slogan : “Leadership as a service”
Nous avons analysé d’où nous venions et où nous voulions aller. Nous avons récemment opté pour un profil plus clair, résumé dans notre slogan : “Leadership as a service”. Nous travaillons donc avec ET pour des professionnels Senior, qui ont fait leurs preuves dans toutes sortes d’organisations et de secteurs. Leur principale caractéristique commune est le “leadership”. Sur la base de leurs connaissances et de leur expérience, ils peuvent faire la différence pour cette organisation dans la plupart des situations et à très court terme.
Nous gérons un pool de plus de 3 500 interim managers. Ils ne sont pas tous actifs à l’heure où nous parlons. Les interim managers sont comme des électrons libres qu’il faut savoir saisir dès qu’ils se libèrent. Nous parlons toujours du “meilleur candidat disponible”.
Pour moi, NextConomy est une plateforme très précieuse : il est utile d’être là où les candidats, les freelances et les acteurs du marché se rencontrent et s’informent.
Vous souvenez-vous de votre première rencontre avec NextConomy?
Steven Cornand: Je connais NextConomy depuis sa création. Je me souviens que lors de mon premier mandat en tant que président de Federgon Interim Management, j’ai été invité en tant qu’orateur à l’événement de lancement. Pour moi, NextConomy est une plateforme très précieuse : dans un monde qui évolue, où l’on a si peu de choses auxquelles se tenir, il est utile d’être là où les candidats, les free-lances et les acteurs du marché s’informent et se rencontrent. Le marché de l’emploi est très dynamique, vous devez constamment trouver la bonne manière d’engager le dialogue avec vos clients et vos candidats. C’est d’ailleurs la principale raison pour laquelle nous entrons dans la danse.
En même temps, nous voulons également envoyer des signaux et offrir des conseils sur le marché de l’interim-management. Un sujet qu’il reste à optimiser chez NextConomy. Grâce à NextConomy, nous pouvons atteindre notre public cible avec notre offre et nos informations. D’autre part, nous pouvons contribuer à la création de contenu grâce aux collègues de BDO experts en fiscalité, droit et marché du travail.
Comment procédez-vous concrètement sur le marché actuel ?
Steven Cornand: Nous disposons des connaissances et des réseaux nécessaires pour jouer un rôle dans de nombreux domaines. Nous nous adressons toujours aux principaux décideurs : les CEO, mais souvent aussi les propriétaires ou les présidents. Nous parlons de leurs difficultés, de leurs attentes et nous essayons également d’imaginer la personnalité idéale avec la bonne adéquation culturelle qui peut faire la différence à court terme.
Nous nous sommes fixé pour défi de développer en permanence notre vivier de candidats. L’objectif est de toujours disposer d’une masse critique permettant de présenter des profils pour chaque demande émanant de chaque type de client. Aux quatre coins du pays.
En outre, nous voulons d’abord voir chaque candidat face à face, et nous n’en démordons pas. Vous devez d’abord avoir regardé quelqu’un dans les yeux et rédigé un rapport significatif à son sujet avant de pouvoir commencer à collaborer. Nous ne choisissons pas quelqu’un au hasard sur LinkedIn.
Dans notre métier, la solution n’est pas de fournir à un client une liste de 15 candidats en disant “voilà, à vous de jouer maintenant”.
Selon nous, la négociation en matière d’interim management ne doit pas être réduite à un aspect transactionnel. Tout est alors une question de prix et on assiste à un nivellement par le bas sur notre marché. Avec encore plus de concurrents à des prix encore plus bas. Nous ne voulons certainement pas participer à un monde où les services d’interim management de qualité seraient réduits à une commodité.
Dans notre métier, la solution n’est pas de fournir à un client une liste de 15 candidats en disant “voilà, à vous de jouer maintenant”. Nous délestons le client en proposant une bonne solution. Nous sélectionnons soigneusement deux ou au maximum trois candidats de premier plan. Une fois la mission démarrée, nous restons impliqués. Pour nous, la mission n’est pas terminée tant que notre interim manager n’a pas terminé la sienne. C’est-à-dire après plusieurs mois, voire un an.
Nous voulons que le client et l’interim-manager restent parfaitement en phase. Une mission peut évoluer rapidement. Parfois, même au cours de la première semaine de la mission, un ajustement est nécessaire. Parce que l’on découvre des éléments inconnus ou parce que de nouveaux yeux regardent les choses différemment. L’essentiel est d’éviter les surprises.
Lorsqu’un interim manager rencontre une difficulté, il n’est jamais seul. Il peut toujours compter sur notre savoir-faire, nos ressources et notre réseau pour obtenir de l’aide ou de l’expertise. Nous tenons également compte, dans la mesure du possible, de la personnalité et du caractère de l’interim manager. Eux aussi se retrouvent parfois “seuls au sommet”.
Il y a quelques années, j’ai demandé à une stagiaire de compter le nombre d’entreprises belges qui proposaient le service “interim management” sur leur site web. Je l’ai obligée à s’arrêter lorsqu’elle est arrivée à 250 noms
Quels sont les défis ou les tendances dans votre discipline ?
Steven Cornand: Le marché a beaucoup évolué au cours des 10 à 15 dernières années : le travail en freelance est devenu très important, en partie parce qu’il est plus accessible. L’âge moyen des freelances a également beaucoup baissé. Ce mode de travail fait désormais partie intégrante du Total Talent Management dans les entreprises. Les freelances sont utilisés à tous les niveaux en ces temps de guerre des talents… et tous les moyens sont bons pour les attirer.
Le marché de l’interim-management évolue rapidement : les acteurs sont beaucoup plus nombreux qu’auparavant. Lorsque j’ai commencé à travailler dans le domaine en 2008, nous avions une quinzaine de concurrents. Il y a quelques années, j’ai demandé à une stagiaire de compter combien d’entreprises belges mentionnaient le service “interim management” sur leur site web. Je l’ai obligée à s’arrêter lorsqu’elle est arrivée à 250 noms. En effet, les services d’interim management ne sont pas réglementés par la loi. Le seuil d‘entrée est très bas.
De nombreuses agences d’intérim, agences de recrutement, agences de conseil, mais aussi, par exemple, des cabinets comptables ont ajouté l’interim management à leur portefeuille de services : ils sont prêts dès qu’une opportunité se présente. Et c’est parfaitement légitime : le marché est très ouvert.
Je préside également la commission Interim management de Federgon. Je vois que les membres viennent de tous les horizons et je constate qu’il y a des interprétations très différentes de l’interim management”. Globalement, on peut dire qu’aujourd’hui la commission réunit principalement des intermédiaires actifs dans le placement de freelances. Le nombre d’acteurs se consacrant spécifiquement aux profils seniors ou exécutifs – définition classique du management de transition – n’est pas si important. Ce n’est pas un problème : Federgon, en tant que fédération, ne veut être ni inclusive ni exclusive.
Ce qui reste un défi, c’est qu’en raison de l’évolution agitée du marché, nous ne disposons pas actuellement d’une vision claire des statistiques. Combien y a-t-il d’interim managers sur le marché ? Combien y a-t-il de missions par an ? Nous ne le savons que partiellement : nous nous efforçons d’améliorer cette situation.
Notre conversation s’est poursuivie avec des interjections encore plus fascinantes sur LinkedIn et d’autres médias sociaux, l’économie de plateforme, les “cow-boys” du marché, les possibilités de l’IA (bien sûr), les taux du marché, le développement des entreprises… Mais c’est pour une autre fois. Nous devons conclure.
Ce n’est pas pour rien que notre slogan est “Let’s grow together”. Nous apportons une solution qui doit permettre à l’entreprise et au manager de se développer à long terme
Comment percevez-vous personnellement votre rôle ?
Steven Cornand: Bien que “l’interim-management” soit perçu comme quelque chose d’éphémère – parce que temporaire – j’attache personnellement beaucoup d’importance à l’élément de durabilité dans cette histoire. Je pense qu’un interim manager qui nous rejoint devrait avoir une longue carrière en tant que freelance.
J’aime donc investir le temps nécessaire dans des réunions personnelles de présentation et de suivi. Je m’efforce de trouver la meilleure adéquation possible au meilleur moment. Et j’aide volontiers à choisir en fonction de la culture de l’entreprise et de la personnalité de chacun. Le bon match et les bonnes relations réciproques mènent à la durabilité. Cela contraste avec la course quantitative vers le bas que l’on observe ailleurs sur le marché.
Ce n’est pas pour rien que notre slogan est “Let’s grow together”. Nous apportons une solution qui doit permettre à l’entreprise et au manager de se développer à long terme.
Toutes les conditions sont en place pour que BDO et NextConomy se rapprochent également davantage. Merci pour cette conversation et pour votre volonté de contribuer à la réalisation de la mission de NextConomy.
Continuez sur votre lancée:
