Total Workforce Management : six dimensions selon Frédéric Naedenoen

Total Workforce Management et i-pro

Collaborateurs internes, freelances, interim managers, travailleurs partagés, salariés outsourcés, … la thèse de Frédéric Naedenoen dirige le spotlight sur le concept du Total Workforce Management. Soit une stratégie RH qui englobe tous les travailleurs de l’organisation, qu’ils soient salariés ou non. Une stratégie qui semble logique. Mais pourtant (jusqu’à présent) très peu appliquée dans nos entreprises.

En 20 ans, notre marché du travail a fondamentalement changé. Entre autres le nombre de travailleurs indépendant aurait progressé de 30% en 20 ans : d’environ 600.000 en 2000 à plus de 760.000 en 2020 . Un chiffre qui ne vous fait pas tomber de votre chaise, mais qui, selon le chercheur, mérite plus d’attention.

La plus forte progression revient aux « i-pro ». Un terme plutôt utilisé en France et dont la définition se rapproche très fort de celle communément utilisée pour le freelance en Belgique. « Travailleurs non-salariés sans employés exerçant une activité n’appartenant pas aux secteurs agricoles, artisanaux et commerciaux. Ils exercent des activités de nature intellectuelle et/ou appartiennent au secteur des services. »

(ndlr : NextConomy utilise la définition établie par le SERV (le Conseil économique et social de la Flandre) traduite librement par : un indépendant sans personnel fournissant des services dans un contexteB2B et sur la base de contrats temporaires, de missions ou de projets.)

Graphique 1 – Évolution du nombre d’ indépendants sans employés en Belgique

Étendre la réflexion à tous les travailleurs

Derrière cette évolution, Frédéric Naedenoen estime retrouver des métiers jusqu’ici catégorisés ‘salariés’. « En gros, on y retrouve des formateurs, des coachs, des comptables, des responsables RH, des informaticiens… On est vraiment sur des activités qui réclament une interaction avec les entreprises. Dans l’entreprise, cela se traduit par un recours croissant à des ressources humaines mixtes sur un même lieu de travail. L’objectif n’est donc plus de considérer uniquement les salariés, mais d’étendre la réflexion à tous les travailleurs. Externes compris. Bref, un nouvel axe de la fonction RH ?

Sensibiliser les responsables RH

« Mon travail sert également à sensibiliser les RH à propos des externes en tant qu’acteurs de l’entreprise. Il faut s’inquiéter de la différence de statut, de la bonne manière de les gérer, des leurs conditions de travail… Le Total Workforce Management, c’est la gestion de toutes les ressources humaines dont dispose l’entreprise.

Le freelancing réservé aux fonctions périphériques, c’est du passé. Une vieille croyance qui expliquerait en partie pourquoi les RH continuent à penser que leurs uniques cibles sont les salariés. Ça doit changer.

Les externes au cœur de la stratégie d’entreprise

Dans la thèse, on peut lire que les travailleurs externes occupent majoritairement des fonctions plus opérationnelles. Mais aussi que dans 45 % des cas, il s’agit de fonctions stratégiques. Le temps du salariat pour le volet stratégique et du freelancing pour le périphérique serait-il révolu ? « Une veille croyance qui expliquerait en partie pourquoi les RH continuent à penser que leurs uniques cibles sont les salariés. Ça doit changer. »

Frédéric Naedenoen aborde également la durée de la relation. Dans 52 % des cas, la collaboration est établie pour un maximum de trois mois. Pour les 48 % restant, les talents externes s’installent dans la durée. « Il y a un intérêt à capitaliser sur leur présence en les aidant à développer des compétences utiles à l’entreprise. L’attachement à l’entreprise est nécessaire au bien-être de l’organisation.

L’attachement des talents externes à l’entreprise est nécessaire au bien-être de l’organisation.

Le TWM en six dimensions

Frédéric Naedenoen a absorbé pas moins de 250 articles scientifiques en se posant une question : « De quoi parle-t-on quand on évoque la gestion de travailleurs externes ? Voici les six dimensions du Total Workforce Management qu’il a identifiées :

1. Le Partage d’infrastructures.
2. L’indifférentiation. Les externes sont-ils gérés comme des internes ?
3. La stratégie, la formalisation. L’entreprise a-t-elle une stratégie en place pour gérer cette population ?
4. La socialisation. L’entreprise développe-t-elle des actions pour fidéliser ses travailleurs externes, pour qu’ils s’approprient la culture d’entreprise ?
5. La conformité organisationnelle. La relation s’appuie-t-elle sur l’évaluation du respect des termes du contrats ?
6. La centralisation. Qui gère les collaborateurs externes : RH, Achat, Business… ?

Pour les trois premières dimensions, les entreprises analysées ont des comportements très homogènes. Bon accueil et considération identique de tous les talents. « Trois critères stimulent cette homogénéité : les contrats opérationnels, le cadre légal et les intermédiaires. Les FMS et les VMS poussent l’entreprise à réfléchir sur cette gestion externe. »

Selon NextConomy, d’autres dimensions importantes pourraient être ajoutée. Le recrutement des talents externes (là où tout commence) mais aussi l’off-boarding. Votre stratégie de sortie est importante dans une relation temporaire.

Trois manières de considérer les externes

• Dynamique : les entreprises agissent selon une stratégie bien définie et vérifie le respect des termes du contrat. De plus, elles prennent des actions d’inclusion qui vont au-delà des accords contractuels. En élaborant des incentives, en partageant la culture, etc.
• Transactionnelle : les entreprises sont assez froides vis-à-vis de l’externe. Les limites contractuelles sont bien maitrisées et strictement respectées. L’entreprise ne va pas au-delà des termes du contrat.
• Pragmatique: les entreprises se caractérisent par une non-maîtrise. Pas de règles, pas de stratégie, et respect aléatoire des contrats. « Ici, le business est roi ». Certains superviseurs entreprennent des démarches d’inclusion, d’autre non.

Recommandations de Frédéric Naedenoen

• Si vous pensez à un externe dans le cadre de tâches spécialisées (les tâches sont clairement délimitées), l’approche transactionnelle semble la plus appropriée.
• Pour un freelance créatif, optez pour une approche dynamique. C’est plutôt sur la culture qu’il faut orienter les actions. Approche dynamique également pour des missions très polyvalentes qui demandent une coordination étroite.
• En fonction des approches, garantissez toujours leur autonomie, sans accentuer leur isolement et en équilibrant l’équité.
• Définissez bien qui prend le lead sur la gestion. En commençant (toujours) par RH, mais en partenariat plus ou moins privilégié avec l’un ou l’autre acteur interne ou externe.

Réflexion

Pour NextConomy, la thèse n’aborde pas un élément important du TWM : la technologie. Au cœur de la gestion des talents, salariés ou pas, il y a toujours les personnes, les processus et la technologie. La gestion des ressources humaines implique des systèmes (ATS) pour supporter les processus, le recrutement, le reporting, la formation… Les outils dédiés aux employés sont nombreux. Ceux dédiés à la gestion des externes (comme les VMS) sont trop rares. Ces systèmes intégrés vous accompagnent dans les méthodologies. Qui ne veut pas savoir et mesurer la qualité des missions des externes ? Une question d’optimisation, mais aussi de rétention du talent pool.

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