Verslag NextConomy Meetup: The Journey Towards True Strategic Workforce Planning

De aanleiding voor deze NextConomy Meetup was de strategische transformatie van Brussels Airport Company (BAC), dat met het Shift 2027-plan haar organisatie opnieuw vormgeeft. Voor BAC was dit meteen ook de aanleiding om haar bedrijfsstrategie en strategische langetermijn personeelsbeleid aan elkaar te koppelen. Thomas Salden, Organisation Development Manager bij BAC, deelde zijn ervaringen met SWP en de uitdagingen bij de implementatie ervan. Andere praktijkvoorbeelden kwamen van Proximus, Workforce Insights en Alliander. We vatten de highlights samen.

SWP in de praktijk bij Brussels Airport Company

Tijdens zijn toelichting bij hun SWP-aanpak vergeleek Thomas Salden het implementatieproces van Strategic Workforce Planning met een pelgrimstocht naar Santiago de Compostela: een traject dat stap voor stap verloopt, met een klare kijk op het kompas en een ervaren gids die de leiding neemt.

De aanleiding voor SWP bij BAC was een eenvoudige vraag van de CEO: “Are we at the right size?”. In 2019 had BAC 26 miljoen passagiers en een duizendtal medewerkers, terwijl in 2024 23 miljoen passagiers werden verwerkt met 1100 medewerkers. Dit riep de vraag op hoe de personeelsbehoefte geoptimaliseerd kon worden.

Op het vlak van workforce planning focust het bedrijf op drie niveaus:

• Strategisch (3 à 5 jaar): anticiperen op workforce gaps en integratie in strategische bedrijfsplannen.
• Operationeel (1 à 2 jaar): het bepalen van de benodigde functieprofielen en competenties binnen verschillende afdelingen.
• Resource-allocatie (huidig jaar): de toewijzing van specifieke middelen aan projecten en teams.

Door gebruik te maken van SAP/S4-data en workforce-modellen, kan BAC nauwkeurig voorspellen welke workforce capaciteit nodig is voor investeringsprojecten (CAPEX) en operationele taken. Een belangrijke les is dat succesvolle SWP een duidelijke sponsor in het management vereist en een herhalende aanpak vraagt met kleine, meetbare successen.

SWP in de praktijk bij Proximus 

Als tweede case presenteerde Bart Vande Walle, HR Strategic Advisor bij Proximus, de SWP-aanpak van deze toonaangevende Belgische telecomspeler.

De snelle technologische veranderingen en digitalisering bij bedrijven en organisaties maken het voor Proximus cruciaal om workforce planning strategisch aan te pakken. SWP helpt het bedrijf bij het afstemmen van talentvraag en -aanbod, kostenbeheersing en het ontwikkelen van een toekomstbestendige workforce.

De SWP-aanpak van Proximus bestaat uit vier fasen:

• Dataverzameling en analyse: het in kaart brengen van workforcetrends en de impact van natuurlijke uitstroom.
• De evolutie in workload: het identificeren van workload drivers zoals digitalisering en automatisering.
• De evolutie in workforce: een grondige analyse van uitstroom, interne mobiliteit en herscholing.
• Oplossingen formuleren: de ontwikkeling van strategieën zoals reskilling, aanwervingsplannen en interne verschuivingen.

Een belangrijk inzicht is dat SWP niet slechts een hr-proces is, maar een integrale bedrijfsstrategie die ondersteund moet worden door de hele organisatie.

Een belangrijk inzicht is dat SWP niet slechts een hr-proces is, maar een integrale bedrijfsstrategie die ondersteund moet worden door de hele organisatie.

De meerwaarde van dienstverlener Workforce Insights

Maarten Hansson, founding partner van Workforce Insights, legde uit hoe bedrijven en organisaties SWP kunnen benaderen met een datagedreven mindset. Hij stelde dat hr-afdelingen vaak verantwoordelijk zijn voor personeelsbeheer, maar dat er daarnaast ook een breder ecosysteem aan processen, systemen en externe partners is, dat ook een grote invloed heeft op de workforce planning.

Workforce Insights bekijkt SWP daarom vanuit een totaalperspectief en legt de nadruk op categorisering, classificatie en standaardisatie van workforce-data. Een belangrijk aandachtspunt is dat bedrijven een uniforme taal ontwikkelen binnen SWP, zodat beslissingen op basis van eenduidige gegevens kunnen worden genomen. Dit helpt organisaties om beter te begrijpen waar kritische talentbehoeften liggen en hoe externe inhuur zich verhoudt tot interne personeelsplanning.

Een van de risico’s die Maarten Hansson benoemde, is dat bedrijven te afhankelijk worden van externe professionals zonder inzicht te hebben in de werkelijke kosten en risico’s ervan. Hij stelde dat werkgevers zich moeten afvragen of ze daadwerkelijk ‘in control’ zijn over hun personeelsbeleid, met vragen als:

• Hoe lang werken freelancers en contractors al binnen ons bedrijf?
• In welke mate zijn kritische bedrijfsfuncties afhankelijk van externe werkkrachten?
• Hoe kunnen we de totale personeelskosten beter beheersen?

Daarnaast waarschuwde Hansson voor het risico dat veel bedrijven langetermijn workforce-planningen maken zonder de operationele uitvoering ervan te bewaken. Hij pleitte ervoor om zowel strategische als operationele workforce-allocatie helder in kaart te brengen en te integreren in de totale workforce strategie.

Bedrijven zijn meer dan alleen eigen personeel, daarnaast is er ook een breder ecosysteem aan processen, systemen en externe partners, dat ook een grote invloed heeft op de workforce planning.

Praktijkcase: Alliander

Deze inspirerende Meetup-sessie werd afgesloten door Jan-Willem Weijers, Manager externe inhuur bij Alliander. Hij deelde een praktijkvoorbeeld van hoe het Nederlandse energiebedrijf haar workforce planning strategisch heeft aangepakt. Als netwerkbeheerder staat Alliander voor de uitdaging om voldoende technisch personeel aan te trekken in een zeer competitieve arbeidsmarkt.

In november 2023 kreeg de organisatie de opdracht om 65 procent meer mensen te werven dan het jaar ervoor. Rekening houdend met de krapte op de arbeidsmarkt en de beperkte capaciteit van het rekruteringsteam, bleek dit een onmogelijke opgave zonder een fundamentele verandering in de aanpak. Daarom werd gekozen voor een gecombineerde strategie waarin zowel interne als externe talenten gemobiliseerd werden.

Een belangrijke stap was het centraliseren van rekruteringsfuncties binnen verschillende bedrijfsonderdelen, zoals IT, engineering en operationele staf. Hierdoor ontstond een gezamenlijke aanpak waarbij recruiters, sourcers en flex recruiters als één team opereerden. Daarnaast werd een ‘recruitment business partner’-model geïntroduceerd, waarbij de workforce planning nauwer werd afgestemd met hr en de strategische doelen van de organisatie.

Alliander gebruikte ‘talent intelligence’ door historische wervingsdata, interne doorstroomcijfers en arbeidsmarktinformatie te combineren in een realtime dashboard. Dit gaf inzicht in:

• welke functies prioriteit moesten krijgen voor werving en reskilling
• hoe flexibel en vast talent optimaal ingezet kon worden
• welke sourcingstrategieën het meest effectief waren

Dankzij deze datagedreven benadering kan Alliander nu proactief inspelen op personeelsuitdagingen en een toekomstbestendige workforce opbouwen. De aanpak heeft geleid tot een betere balans tussen vast en flexibel personeel, meer grip op de inhuur van externen en een verhoogde effectiviteit van de rekruteringsstrategie.

Alliander maakt gebruik van ‘talent intelligence’ door historische wervingsdata, interne doorstroomcijfers en arbeidsmarktinformatie te combineren in een realtime dashboard.

Tot slot nog dit…

Marleen Deleu sloot deze leerrijke namiddag af met een dubbele kritische noot.

Al tien jaar op een rij organiseert Vlerick Business School de ‘HR Barometer ’, een jaarlijks onderzoek bij hr-directies van 124 van de 250 grootste Belgische werkgevers. En al tien jaar staat Strategisch Personeelsplanning voor de bevraagde hr-directies in het hoekje van ‘niet-prioritair’ en ‘gebrek aan kennis’ (zie onderstaande afbeelding). Je kan je afvragen waarom de academische wereld in ons land niet méér inspeelt op deze behoefte in het aanbod hr-opleidingen. Tijdig onderzoeken welke talenten een organisatie in de toekomst nodig heeft, waar ze deze kunnen vinden en of ze hiervoor intern potentieel kunnen opleiden en ondersteunen, lijkt ons in elk geval een cruciale bijdrage van hr aan het succes van de organisatie.

Na tien jaar ‘HR Barometer’ is het hoog tijd voor Vlerick Business School om deze bevraging aan te passen aan de realiteit.

De tweede kritische noot heeft betrekking op het eeuwige manco van dit soort bevragingen: de onderzoekers gaan er immers van uit dat enkel mensen op de loonlijst bijdragen aan het succes van een organisatie. In realiteit zijn organisaties talentecosystemen die voortdurend fluctueren en waarbij ook grote groepen externen bijdragen aan het succes. Externen zijn niet langer de flexibele schil, maar in sommige rollen en posities net de kern van een organisatie. Haal je die weg, dan heeft het bedrijf een groot probleem. Reden te meer dus om SWP in zijn totaliteit te benaderen en niet enkel de eigen medewerkers daarin mee te nemen. En daarom ook is het na tien jaar ‘HR Barometer’ hoog tijd om deze bevraging aan te passen aan de realiteit.

Lees ook

• Strategische keuzes: Intern of extern talent?

• Dankzij het VMS wordt Strategische Personeelsplanning steeds meer haalbaar

• Gedragenheid is een must voor een succesvolle futureproof organisatie