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Le Total Workforce Management en Belgique : il est temps d’apprendre à maîtriser la diversité des ressources humaines

Comment les entreprises belges considèrent-elles l’ensemble des ressources humaines à leur disposition, quel que soit le statut des talents ? C’est la question à laquelle le dernier focus report de Securex et de l’Université de Liège apporte une réponse. Une chose est sûre, nos entreprises ont urgemment besoin de prendre position.

La cerise sur le gâteau

Cette nouvelle étude du Total Workforce Management en Belgique (sur base de 239 réponses valides) est menée par l’université de Liège dans le cadre de son professorship avec Securex. Elle vient compléter une série de trois focus report sur les formes atypiques d’emploi. « Après avoir quantifié cette tendance, nous en avions identifié les acteurs. Aujourd’hui, c’est la cerise sur le gâteau pour mieux comprendre l’impact sur l’entreprise elle-même et la manière dont elle gère ces ressources externes » explique Frédéric Naedenoen, Maître de conférences et chercheur à l’ULiège.

Un contrat psychologique

Si jusqu’ici la littérature parle plus de logiciels et de méthodes théoriques, ce nouveau focus report s’inscrit dans une analyse de la pratique, d’une réalité du terrain. L’objectif est d’aller plus loin que ce constat binaire qui a tendance à considérer soit la relation transactionnelle (le hard) issue d’un contrat respecté à la lettre, soit l’alternative de dépasser les termes du contrat et de considérer les talents externes au même titre que les collaborateurs (le soft). « Au-delà du contrat, il y a donc aussi un contrat psychologique. Et les résultats du focus report démontrent que le puzzle est plus complexe que cela » souligne le chercheur.

88 % des répondants recourent aux talents externes

La proportion de talents externes (intérimaires, sous-traitants, freelances…) dans les entreprises belges reste en majorité faible : moins de 20%. Néanmoins, Frédéric Naedenoen relativise ce chiffre par une autre donnée importante : « 88 % des répondants confirment y recourir de manière structurelle. Et souvent pour des fonctions stratégiques. Logique si on considère qu’un contrat salarié n’est pas attractif pour ce genre de profil. J’avoue que je suis surpris de la durée de ce type de collaboration : près de 80% des relations avec les freelances durent plus de 3 mois. On comprend mieux pourquoi de nombreuses entreprises développement une policy limitant la relation à 3 ans.»

30 % prévoient une croissance accrue

Le focus report et catégorique : la diversité des ressources humaines en entreprise s’inscrit dans une nouvelle forme de gestion. Un retour en arrière n’est pas envisagé : 80% des répondants prévoient une stabilisation ou même une croissance accrue des talents externes dans leurs organisations. « Au niveau de la gestion, le service des Ressources humaines reste le premier interlocuteur de ces travailleurs externes (43%).  Une assez bonne nouvelle qui signifie néanmoins aussi que dans la majorité des cas, c’est la direction ou le supérieur direct voire le chef de projet à la manœuvre !» met en garde Frédéric Naedenoen.

6 indicateurs de gestion

Le degré de partage des infrastructures (1) est élevé (65%). Quant à la centralisation (2), les entreprises ont une vision assez holistique de la gestion des externes, une bonne nouvelle. « L’indicateur de socialisation (3) démontre un résultat assez moyen de la véritable intégration des talents externes. Le chemin est encore long pour ancrer cela dans la pratique. Tout comme les aspects de conformité (4) marqués pour seulement 6 entreprises sur 10 » précise Frédéric Naedenoen. Le degré de différenciation (5) des pratiques réservées aux travailleurs externes est considéré comme faible dans 77% des cas.». Enfin, le faible degré de formalisation (6) pourrait sembler inquiétant « Dans plus de 65% des cas, les entreprises n’ont pas de réelle stratégie par rapport aux travailleurs externes. Une pratique largement répandue dans laquelle travailleurs externes et internes se confondent et font face à des pratiques managériales très similaires. Les risques juridiques ne sont pas loin…».

Trois profils-type de TWM

  • Dynamique : Les entreprises maîtrisent la situation et s’assurent que les talents externes jouent dans la pièce tout en bénéficiant d’un accompagnement.
  • Transactionnel : Les entreprises font appel aux freelances qui ont pour mission de fournir un service convenu. Point barre.
  • Pragmatique : « Les entreprises ne maîtrisent pas l’utilisation des freelances. Le profil le plus dangereux face, entre autres, aux enjeux juridiques qui en découlent.

Le TWM est une nécessité

En guise de conclusion, Frédéric Naedenoen rappelle que ce focus report a également comme objectif de  convaincre les entreprises de la nécessité grandissante d’une gestion maîtrisée de la diversité des ressources humaines en entreprise. « Le sujet doit faire l’objet d’une profonde réflexion, il n’est pas concevable de rester dans une situation non maitrisée et la formation des (futurs) experts RH doit être revisitée. »


Total Workforce Management : késako ?

Le Total Workforce Management est une pratique managériale visant à considérer dans la stratégie, les politiques organisationnelles et les pratiques RH, l’ensemble des ressources humaines à la disposition de l’entreprise, quel que soit le statut des travailleurs. (source : Securex / Focus report 2020)


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Jean-François est Créateur de contenu (freelance of course) et amoureux de Communication. Pour lui, les #RH, le #Nouveau Monde du Travail, l’#Entrepreneuriat et la #Transformation Digitale sont ses drogues durs. Jean-François is Content Creator (freelance of course) en in love met communicatie. Voor hem zijn #HR, de #NWOW, #Entrepreneurship en #DigitalTransformation zijn harddrugs. Voir tous les articles de Jean-François Dinant