Robby Vanuxem, managing director Hays Belgium “Beschouw je medewerkers als ‘thinking partners’
Toen Robby Vanuxem zo’n twintig jaar geleden zijn carrière aanvatte als HR-consultant had hij niet verwacht dat hij veertien jaar later al aan het hoofd zou staan van Hays Belgium. De voorbije zes jaar bouwde hij Hays verder uit tot één van de Belgische marktleiders. Met enerzijds een volledig dienstenpakket aan rekrutering en selectie, op vaste en tijdelijke basis, en anderzijds een aanbod aan outsourcingoplossingen binnen recruitment (RPO, MSP en VMS). Met ruim 180 medewerkers bedient Hays de Belgische markt nu vanuit acht kantoren. Elke keer opnieuw de juiste persoon aan de juiste baan koppelen is een motiverende opdracht, want elke perfecte match tussen een klant en een kandidaat heeft een positieve impact op het bedrijfsleven en het leven van mensen. Vanuit zijn kantoor in Antwerpen geeft Robby Vanuxem ons drie tips ter overweging.
Dit artikel is deel 2 van de reeks ‘De CEO spreekt’ waarin NextConomy CEO’s van organisaties aan het woord laat over hun visie op de toekomst van werk. Hoe zien zij de wereld van werk en de arbeidsmarkt veranderen en hoe spelen ze hier op in? Zien ze kansen of eerder bedreigingen? Welke inzichten delen ze?
Tip 1: Ongebreidelde flexibiliteit is nergens voor nodig
“Na de lockdown is het allemaal en overal ‘flexibiliteit’ wat de klok slaat. Dit toverwoord wordt zelfs bijna een synoniem van welzijn op het werk. En elk bedrijf positioneert zijn extreme flexibiliteit als een USP. Maar we moeten wel goed nadenken hoe we die flexibele arbeidstijden duurzaam gaan organiseren, ook in het belang van de klant. We mogen niet in de val trappen en denken dat ongebreideld telewerk de ideale oplossing biedt voor de ‘work-life balans’. Zeker in grote organisaties zien we dat niet iedereen hetzelfde wil: sommigen vinden een te grote flexibiliteit qua hybride werken nu eenmaal niet ideaal. Je hoeft ook niet heel je kantoor om te bouwen tot aangename belevingsruimte. Medewerkers moeten er ook nog geconcentreerd kunnen werken, eventueel zelfs binnen een zekere structuur.”
Tip 2: Je bedrijfscultuur en opgedane kennis moet je koesteren
Robby Vanuxem ziet in de HR-branche steeds meer medewerkers kiezen voor een zelfstandig statuut. “Op zich is dat een goede evolutie, ook qua flexibilisering en kostenefficiëntie. Maar waar ligt de grens? Hoeveel freelancers en losse flexwerkers kan een organisatie aan alvorens de bedrijfskennis afneemt en de bedrijfscultuur eronder lijdt? Welke vaste kern heb je nodig om als bedrijf je eigen identiteit en DNA te behouden? Dat zal voor elk management een moeilijke maar belangrijke vraag worden.”
Tip 3: Diversiteit mag geen holle marketingslogan zijn
Diversiteit is een belangrijk aspect binnen het HR-beleid. Daarom mogen bedrijven het niet degraderen tot een employer-brandingcampagne met mooie slogans. “Denk aan mooi ogende bedrijfsfoto’s met een opvallende maar eigenlijk onbestaande diversiteit. Elke werkgever moet beseffen dat we met zijn allen nog een lange weg te gaan hebben naar een open bedrijfscultuur. We leven in een zeer diverse samenleving en dit moet zich ook in het personeelskader weerspiegelen.” Die diversiteit gaat hier natuurlijk veel verder dan bijvoorbeeld een bepaald percentage vrouwen in de bedrijfsleiding. Bovendien komt enkel inzetten op diversiteit schromelijk te laat: werkgevers zouden ook al bezig moeten zijn met inclusie. “Talent zit overal. Maar het vergt een bewuste aanpak om bijvoorbeeld ook de baby boomers met een schat aan ervaring te blijven betrekken en om te streven naar een qua generaties evenwichtige populatie. ‘Diversiteit en inclusie op het werk’ betekent ook arbeidskansen geven aan en de juiste omgeving creëren voor getalenteerde mensen met een beperking, mensen van allochtone origine of mensen uit de LGBTQ-gemeenschap. “Een maximaal diverse, inclusieve werkplek werpt een dam op tegen discriminatie.” Een taskforce van Hays ontwikkelde een trainingspakket voor alle medewerkers over hoe ze bij hun klantencontacten moeten omgaan met mogelijke discriminatie.
Persoonlijk devies
“Ik beschouw mijn medewerkers als thinking partners. Als manager word je constant om beslissingen en advies gevraagd. Ik wil dat onze medewerkers (eerst) zelf nadenken over een oplossing, dat ze een uitdaging ook als een groeikans zien. Of als een teken dat ze coaching of een opleiding nodig hebben. En dan luister ik graag wanneer ze met een concreet voorstel komen aandraven. We willen het beste uit onze mensen halen, maar ze mogen en moeten eerst zelf nadenken.”
