“Recruitment? A big negative communication machine”
Unleash2018 in Amsterdam had dit jaar heel wat interessante paneldiscussies over rekruteren of Talent Acquisition (TA) in petto. Altijd boeiend om bij te leren van ervaringsdeskundigen, zeker in tijden van structurele schaarste aan toptalent. In dit panel zaten experten van Schneider, EY en Amazon, die ieder jaar meerdere duizenden talenten aantrekken.
Bij Schneider was het al in 2015 duidelijk dat de verwachtingen van kandidaten evolueerden. Resultaat: een lagere instroom die tegelijk kwalitatief minder sterk is. Toen de ervaring van kandidaten voor en tijdens de sollicitatieprocedure onder de loep werd genomen, werd al snel duidelijk dat deze procedure dringend toe was aan een nieuwe aanpak. Meteen stelde Schneider ook zichzelf ter discussie en stelde het TA-team hun eigen organisatie in vraag. Zo ontstond er een nieuwe en unieke candidate experience-visie binnen Talent Acquisition.
Massieve instroombehoefte
Zeker wanneer duidelijk werd om welke schaalgrootte de instroombehoefte zou gaan, rinkelden de alarmbellen. “We needed to change our approach once we realized the size of our growth and company. ”Met twee miljoen sollicitanten en slechts 65.000 aanwervingen per jaar, “we were a big negative communication machine.” Vergelijkbaar verhaal bij de TA-manager van EY.
De filosofie achter de candidate experience is de taken afgelijnd verdelen en persoonlijk toewijzen binnen het TA-team. Daarnaast is er iemand verantwoordelijk voor het eindresultaat. Kandidaten worden benaderd als stakeholders die het resultaat voor de eindklant mee kunnen beïnvloeden. Want negatieve ervaringen van kandidaten zijn een voedingsbodem voor een verwrongen imago bij klanten. Stel je de vraag wat de kost van het verliezen van een goede klant is in vergelijking met een candidate experience-programma. En je kent de waarde van deze filosofie.
Ervaring van kandidaten voorop
De vertrekbasis was een bevraging van heel wat kandidaten over elke fase binnen het selectie- en onboardingproces. Een gigantische eyeopener. Meteen werden alle zwakke plekken binnen het proces blootgelegd. Even relevant was de design thinking-sessie met enkele kandidaten over hun digitale ervaringen als sollicitant.
Naast specifieke rollen binnen het team als strategische aanpak werden er ook financiële incentives ingevoerd voor de recruiters. Want kandidaten zijn evengoed potentiële klanten en vragen dus een klantgerichte benadering. Dat mag, net als in commerciële rollen, financieel beoordeeld worden, zo redeneert Amazon. Monitoring systeem hiervoor is NPS (Net Promotor Score). Door online bevragingen krijgt de recruiter een score. De resultaten van elke recruiter individueel zijn zichtbaar voor het volledige team. Deze resultaten vormen de basis voor de maandelijkse conference calls met alle recruiters waarin de top vijf beste recruiters hun best practices delen en toelichten.
Kandidaten aan zet
Conclusie? Werven en selecteren van topkandidaten is steeds meer een strategische pijler waarbij kandidaten als cruciale stakeholders gezien worden en een plaats hebben in het eindresultaat van het bedrijf. Kandidaten zijn machtige beïnvloeders, al zullen ze zelden of nooit rechtstreeks hun eventuele klachten uiten, maar niet nalaten dat indirect wel te doen.
